Candidate Experience: Auf die Bewerberperspektive kommt es an

Frustration Just Ahead

Bewerber schenken Marketingbotschaften immer weniger Beachtung. Sie bewerten die Arbeitgeberattraktivität zunehmend nach den Erfahrungen, die sie und andere mit dem Unternehmen gemacht haben. Die Candidate Experience beginnt bereits bei der Suche nach geeigneten Stellen und Anhaltspunkten, ob sich eine Bewerbung lohnt. Und sie hört auch nicht nach dem Onboarding oder nach der Absage auf. Zwei Fallbeispiele.

Bei zwei großen internationalen Einzelhandelsunternehmen wurden die jeweiligen Recruiter gebeten, die “Candidate Experience”, also das Erlebnis ihrer Bewerber einzuschätzen, um einen Aufschluss über kritische Kontaktpunkte im Employer Branding und Recruiting zu erhalten:

Unternehmen A: Suchte IT-Spezialisten, zahlte überdurchschnittliche Gehälter in der Branche.
Unternehmen B: Suchte kaufmännische Verwaltungsangestellte, zahlte leicht unterdurchschnittliche Gehälter in der Region.

Beiden Unternehmen war gemein, dass sie über eine relativ hohe Bekanntheit in ihren jeweiligen Branchen verfügten.

Das Ergebnis: Die Recruiter beider Unternehmen attestierten sich eine überdurchschnittlich gute Candidate Experience zu erzielen und verwiesen auf die relativ hohe Einstellungsquote bei den Bewerbern, denen man ein Angebot unterbreitet hatte. Nach dem Motto: “Wenn sie erst bei uns zu Besuch waren und wir sie haben wollen, bekommen wir sie auch.”

Die Recruiter aus Unternehmen A gingen davon aus, dass harte Faktoren, wie z. B. das Gehalt, bei der Entscheidung für ein Jobangebot stärker gewichtet werden. Demzufolge glaubten sie, man müsse nur ausreichend viele und geeignete Bewerber finden und zum Gespräch einladen, um die Vorzüge der eigenen Stellenangebote in Bezug auf die harten Faktoren besser vermitteln zu können. Denn diese seien über das Personalmarketing im hartumkämpften IT-Arbeitsmarkt kaum herauszustellen.

Bei Unternehmen B hingegen setzte man voll und ganz auf die weichen Faktoren: Die Bewerber müssten sich bei ihrem Besuch einfach nur willkommen, wohl- und wertgeschätzt fühlen. Das würde die weniger attraktiven Aspekte, die das Unternehmen anzubieten hat, wie z. B. die Vergütung, wieder wettmachen.

Demzufolge sah man bei beiden Unternehmen die Candidate Experience als unkritisch an und mutmaßte in Bezug auf die sinkenden Bewerbungseingänge, dass sie mit der fehlenden Bekanntheit bei den jeweiligen Zielgruppen zusammenhingen. Daraus zeichnete sich die Frage ab: “Was können wir tun, um bei unseren Zielgruppen bekannter zu werden”; Stichwort: Employer Branding.

Interessanterweise warf keines der beiden Unternehmen die Frage auf, wie deren Bekanntheit innerhalb von 2 Jahren einfach so schwinden konnte, während die Personalmarketing-Budgets aufgestockt wurden. Das hätte womöglich den Aufschluss geben können, das man nicht unbedingt ein Problem mit dem Branding, sondern mit dem Selling hat. Und wie kann man ein “Verkaufsproblem” haben, wenn doch die Candidate Experience stimmt?

Die Antwort liegt möglicherweise in der Betrachtungsweise, was die Candidate Experience ausmacht. Analog zur “Buyer Experience” sollte man nicht nur das Erlebnis im Ladengeschäft bewerten, sondern alle Erlebnisse entlang der “Buyer’s Journey” betrachten.

Die Frage sollte sein: Sind sämtliche Aspekte so optimiert, dass sie zu einem überdurchschnittlich guten Erlebnis entlang aller Kontaktpunkte zum Bewerber führen. Und das fängt aus Sicht des Bewerbers nicht erst beim Bewerbungsgespräch an, sondern viel früher, bei der ersten Berührung mit dem Unternehmen.

Auf zwei Faktoren kommt es bei der Candidate Experience besonders an:
- Das “Erlebnisgefühl” des Bewerbers während des gesamten Informations-, Anbahnungs- und Bewerbungszyklus
- Schnelligkeit (ich sage bewusst nicht: “Reaktionszeiten”)

Tatsächlich war es so, dass die Unternehmen diese Faktoren erst in der Phase ab dem Bewerbungsgespräch gut umgesetzt hatten. Vorgeschaltete und nachgelagerte Kontaktpunkte hingegen waren kaum optimiert.

Unternehmen B gestand ein, nie auch nur einen Kandidaten aus dem Bewerberpool jemals wieder kontaktiert zu haben; Aus Angst, sich zu blamieren. Es unternahm keinerlei Anstrengungen, mit den einst hochinteressanten Bewerbern in Kontakt zu bleiben. Der Bewerberpool war in Wirklichkeit ein Bewerberarchiv.

Oder das Bewerbungsverfahren bei Unternehmen A: Für die Bewerber war schon die Suche nach geeigneten Stellen eine Pein, die Online-Bewerbung ein langwieriges Verfahren. Kurz: kein gutes Erlebnis.

Da keine Auswertungen über diese Kontaktpunkte vorhanden waren, zum Beispiel über erfolglose Suchanfragen, abgebrochene Bewerbungsvorgänge während der Online-Bewerbung etc., konnte über die Auswirkung auf die Zahl der Bewerbungseingänge nur spekuliert werden.

In diesem Zusammenhang weisen mehrere aktuelle Studien darauf hin, dass einerseits Stellenanzeigen zunehmend auf mobilen Endgeräten gesucht und gelesen werden, andererseits die E-Mail-Bewerbung das präferierte Format für fast alle Bewerberzielgruppen darstellt.

Diesen Wünschen kommen aber die wenigsten der großen Unternehmen entgegen. Die meisten haben ihre Karriereseiten noch nicht auf “mobile-friendly” umgestellt und bürden ihren Bewerbern zusätzlich noch die Last der langwierigen Kompletterfassung mittels Online-Bewerbung und starren Webformularen auf, die selten von allen gängigen Browsertechnologien und -typen unterstützt werden.

Beispiel für eine E-Recruiting Software-Meldung im Jahre 2013 (klicken für vergrößerte Darstellung)

Beispiel für eine E-Recruiting Software-Meldung im Jahre 2013 (klicken für vergrößerte Darstellung)

Unternehmen entgegnen diesen Punkten häufig mit dem erstaunlichen Argument, dafür die Recruitingprozesse und -schnittstellen im Unternehmen und zu den Business Partnern effektiv umgesetzt und die internen Bearbeitungszeiten und -kosten optimiert zu haben.

Nur, aus Sicht des Bewerbers interessiert das kaum. Zumindest kommen die Früchte effektiver Recruitingprozesse bei ihm kaum an, wenn er sich schon beim Einreichen der Bewerbung mit umständlichen Erfassungsmasken herumschlagen muss.

Schnelle Reaktionszeiten sind auch kein Garant für eine gute Candidate Experience, denn die beginnt für den Bewerber bei der Informationssuche nach konkreten Anhaltspunkten und Hinweisen für seine Bewerbung. Er bewertet den Aspekt “Schnelligkeit” infolge dessen von Beginn der Informationssuche an. Da nützt es wenig, wenn seine Online-Bewerbung zwar sofort quittiert wird, er dann aber 3 Wochen lang nichts hört.

In Bezug auf den Verkaufsinnendienst, den ich häufig mit dem (passiven) Recruiting von heute vergleiche, hat eine MIT-Studie herausgefunden, dass bei 78 % aller Webanfragen die Unternehmen den Zuschlag erhalten, die als erstes darauf antworten.

Zusammengefasst daher folgende Empfehlungen:

- Finden Sie heraus, ob Sie ein Branding- oder ein Selling-Problem haben: Schauen Sie sich alle Kontaktpunkte zum Bewerber an und bewerten Sie die Faktoren “Erlebnisgefühl” und “Schnelligkeit” aus der Bewerberperspektive.

- Bevor Sie ausgeklügelte (kostspielige) Employer Branding- und Social Recruiting-Projekte lostreten: Investieren Sie in eine moderne E-Recruiting-Software, die Sie nicht nur bei der Bedienung der internen Schnittstellen, sondern auch umfassend bei den Kontaktpunkten zu Ihren verschiedenen Bewerberzielgruppen flexibel unterstützt.