Das Employer Branding Dilemma

Entrepreneurship Marketing

Kann Employer Branding, wie wir es heute kennen und betreiben, überhaupt noch ein sinnvoller Ansatz für Unternehmen in der Zukunft sein kann? Das Employer Branding Dilemma kann uns einen Weg zur Beantwortung dieser Frage weisen.

Folgender “Tweetwechsel” inspirierte mich dazu, einen Beitrag über eine Situation im Personalmarketing zu schreiben, die ich als “Das Employer Branding Dilemma” bezeichne.

"Inspirierender" Tweetwechsel

“Inspirierender” Tweetwechsel

Rufen wir uns zunächst kurz den Sinn und Zweck von Employer Branding ins Gedächtnis. Vereinfacht dargestellt: Employer Branding dient dazu, ein Unternehmen als Arbeitgeber bekannt(er) zu machen und bei seinen Bewerber- und Mitarbeiterzielgruppen langfristig als attraktiven Arbeitgeber zu etablieren.

Strategisch gesehen verfolgt Employer Branding im Wesentlichen folgende Ziele:

  1. Steigerung der Recruiting-Effizienz: Schneller geeignete Kandidaten finden, zu günstigeren Konditionen einstellen als der Wettbewerb.
  2. Mitarbeiterbindung: Qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden.

Den unternehmerischen Anreiz, in Employer Branding zu investieren, verdeutlicht diese Abbildung, die die Ergebnisse einer von LinkedIn durchgeführten Umfrage unter 2.250 US-Unternehmensrecruitern aus dem Jahr 2011 zusammenfasst:

Der unternehmerische Nutzen von Employer Branding

Der unternehmerische Nutzen von Employer Branding

Demnach sind die durchschnittlichen Kosten für das Anheuern von Mitarbeitern (cost per hire) bei Unternehmen mit “starker Arbeitgebermarke” um ein 2-faches geringer als bei Unternehmen mit einer nur schwachen oder “moderaten” Arbeitgebermarke. Die Fluktuationsrate ist bei Unternehmen mit einem gut gemangten Employer Brand um 28 % geringer.

Employer Branding ist daher ein strategisches Konzept, das auf taktische Maßnahmen im Personalmarketing, Recruiting und Talentmanagement unmittelbar Einfluss nimmt: Ob auf die Fluktuationsrate oder auf den Erfolg von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen.

Eine ausdefinierte, starke Arbeitgebermarke, die als solche vom Arbeitsmarkt wahrgenommen wird, spielt auch beim Active Sourcing, also bei der proaktiven Ansprache von passiven Kandidaten, eine wesentliche Rolle. Passive Kandidaten tendieren aus anderen Motiven heraus, einen Job zu wechseln, als es bei aktiv-suchenden Kandidaten der Fall ist.

Zurück zum Ausgangsthema: Das Employer Branding Dilemma. Das dürfte vor allem Unternehmen bekannt sein, die ihre Produkte und Dienstleistungen stark diversifiziert oder differenziert haben oder gar in neue Geschäftsfelder expandieren.

Das sind zum Beispiel Einzelhandels- und Medienkonzerne, die ihre Online-Angebote ausgeweitet und nun einen erhöhten Bedarf an IT-Spezialisten haben, die vom Produktmanagement über die Web-Entwicklung bis zum Vertrieb die gesamte Wertschöpfungskette abdecken.

Aber auch in anderen Branchen, denken Sie an Energie und Finanzdienstleistungen, gab es in den letzten Jahren weitreichende, politische wie wirtschaftliche und informationstechnologische Entwicklungen, die die Unternehmen vor gänzlich neuen Herausforderungen stellen, für deren Bewältigung Mitarbeiter mit entsprechenden Skills benötigt werden.

Das Problem für viele Unternehmen besteht darin, dass ihre bisherige “Strahlkraft” als Arbeitgeber kaum ausreicht, um Fachkräfte mit den neuartigen Skills, die sie benötigen, anzuziehen. Hinzu kommt ein verschärfter Wettbewerb um die rar gesäten Talente. Es stehen dem Arbeitsmarkt einfach nicht genug qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung.

Das Dilemma für Unternehmen ergibt sich aus dem beschriebenen Problem. Was für die bisherigen Mitarbeiterzielgruppen einen attraktiven Arbeitgeber ausmachte, macht es nicht zwangsläufig auch für die neuen aus. Der demografische Wandel als auch die Herausbildung neuer (Arbeitnehmer-) Generationen, Generation Y, Millenials, Digital Natives, Digital Bohemians, um nur einige gängige Bezeichnungen zu nennen, verschärfen dieses Dilemma nur noch.

Das Employer Branding Dilemma: Unternehmen haben nur eine Arbeitgebermarke, die sie anhand von Attraktivitätsmerkmalen, Werteversprechen und Markenbotschaften definieren, bewerben, kommunizieren und kultivieren können. Dabei ist längst nicht sicher, ob sie von den vielfältigen Zielgruppen auch entsprechend wahrgenommen und widergespiegelt werden.

Die Frage ist daher berechtigt, inwiefern Employer Branding, wie wir es heute kennen und betreiben, überhaupt noch ein sinnvoller Ansatz für Unternehmen in der Zukunft sein kann.

Für Trendforscher Sven Gábor Jánszky ist jedenfalls jetzt schon klar, “dass wir aufhören werden, über Employer Branding zu reden”. In diesem vielbeachteten Interview, das er dem Blog saatkorn gab, prognostiziert Jánszky, dass die Mehrheit der hochqualifizierten Mitarbeiter im Jahr 2020 nicht mehr als Langzeitangestellte beschäftigt sein werden, sondern als Selbständige oder sog. “Projektarbeiter”. Dieser Wandel wird nicht nur eine komplette Neuausrichtung der HR-Strategien erfordern, sondern Unternehmen in ihren grundlegenden Strukturen verändern.

Eine ähnliche Entwicklung beschwört auch das Cluetrain-Manifest aus dem Jahr 1999, eine an Martin Luther angelehnte Anzahl von 95 Thesen, die eindrucksvoll zu erkennen geben, welchen Einfluss allein das Internet auf die beispiellose Machtverschiebung von Unternehmen hin zu ihren Kunden, Bewerbern und Mitarbeitern nimmt.

Dort heißt es in These Nr. 30:

“Markentreue ist die unternehmerische Version einer Beziehung. Aber die Trennung kommt — und zwar bald. In vernetzten Märkten werden Beziehungen mit atemberaubender Geschwindigkeit beendet und neu verhandelt.”

Wer angesichts solcher Prognosen noch auf den Segen heutiger Employer Branding-Strategien und -Kampagnen hofft, könnte bald überrascht sein. Unternehmen können aber heute bereits damit beginnen, diesen Wandel mitzugestalten und davon zu profitieren. Und zwar nicht im Sinne eines klassischen “Brandings”, sondern durch ein geschicktes und gewolltes Engagement in ihren Märkten, mit ihren Zielgruppen.

Sie müssen lernen, wie “Beziehungen in vernetzten Märkten” geknüpft, “verhandelt”, weiterentwickelt und – ja – auch “beendet” werden. Das wird ihnen nur gelingen, wenn sie sich auf Augenhöhe mit ihren jetzigen und künftigen Mitarbeitern begegnen und ihnen den Reiz einer sinnvollen, gemeinsamen Unternehmung auseinandersetzen; Dabei die Rolle des Entrepreneurs, nicht die des Arbeitgebers einnehmen.

Das Arbeitsverhältnis muss in den Hintergrund rücken: Ob ein Mitarbeiter Langzeit, als Selbständiger oder auf Projektbasis für ein Unternehmen arbeiten will, soll nicht die zentrale Frage sein. Wichtiger ist die Frage, ob Unternehmen die benötigten Skills und Ressourcen mobilisieren können, um ihre Unternehmungen zu tragen, egal von welcher Dauer die sind.

Im Englischen gibt es den schönen Begriff entrepreneurship, auf Deutsch etwa “Unternehmungssinn”. Vielleicht kann aus Employer Branding irgendwann einmal ein Entrepreneurship Marketing werden. Dann gäbe es auch kein Dilemma mehr: Mitarbeiter Mitstreiter würden ungeachtet ihres Alters oder ihrer Präferenz für eine bestimmtes Beschäftigungsverhältnis umworben werden. Einzig die Motivation und das Interesse für die gemeinsame Unternehmung stünde im Vordergrund.

“Wir wollen Zugang zu euren Unternehmensinformationen, zu euren Plänen und Strategien, euren besten Ideen und eurem wirklichen Wissen. Wir werden uns nicht zufriedengeben mit der Vierfarb-Broschüre, mit WebSites aus einer Zuckergußfassade, aber ohne Inhalte.” - Cluetrain Manifest, These 64

Die Zeit scheint dafür gekommen zu sein.